Unternehmensplanung

Sonderausgabe Finanzen & Logistik

IPL-Magazin 14 Sonderausgabe | Februar 2011 | Autor: Prof. Dr. Markus Däubel (IPL) und Werner Schulze (Schlecht & Partner)
 

Die Notwendigkeit einer Unternehmensplanung ergibt sich aus verschiedenen internen wie externen Gründen.

Intern:       

• Ganzheitliche Steuerung des Unternehmens,
• Laufende Transparenz bzgl. Liquiditäts-, Ergebnis- und Vermögensentwicklung,
• Szenariorechnungen als Basis für Unternehmensentscheidungen,
• Instrumentarium zur Kommunikation innerhalb einer Unternehmensgruppe bzw. zwischen den Unternehmensabteilungen,
• Prognose der ggf. in Kreditverträgen vereinbarten financial covenants, um deren Einhaltung sicher zu stellen.
   

• Pflicht zur Prognosedarstellung im Rahmen des Lageberichts (Quelle HGB, DRSC),
• Basis für die Bewertung von Beteiligungen,
• Impairmenttests nach IFRS 36,
• Purchase Price Allocations nach IFRS im Rahmen von Unternehmenserwerben,
• Einwerben von Eigen- bzw. Fremdkapital,
• Rating,
• Kapitalmarktkommunikation, Investor Relations.

Durch die zunehmende Dynamik des Unternehmensumfelds sind die Anforderungen an die Verfügbarkeit sowie die Zuverlässigkeit von Unternehmensplanungen erheblich gestiegen. Standard ist inzwischen ein ganzheitlicher Planansatz im Sinne einer Ertrags-, Bilanz- und Finanzplanung.

Eine alleinstehende Ergebnisplanung kann die erwarteten Anforderungen nicht erfüllen.
 

Aus Sicht des Unternehmens ergeben sich somit folgende Herausforderungen:
 

• Implementierung und Handling eines geeigneten Controllinginstrumentariums, welches die individuellen Gegebenheiten im Unternehmen bzw. der Unternehmensgruppe berücksichtigt.
   
• Know-How-Aufbau und -Pflege bzgl. des Handlings des Controllinginstrumentariums als auch hinsichtlich der anzuwendenden Rechnungslegungsstandards. War früher eine Einheitsbilanz (handelsrechtliche Bilanzierung nach HGB, welche im Wesentlichen auch für steuerliche Zwecke geeignet war) ausreichend, sind heute in der Regel unter-schiedliche Bilanzierungsstandards in der Unternehmensplanung zu berücksichtigen.

- Local GAAP (z.B. HGB in Deutschland) im Einzelabschluss,

- HGB oder Internationale Rechnungslegungsstandards im Konzernabschluss (z.B. IFRS oder US-GAAP),

- daneben steuerliche Bilanzierung zum Einen für die Steuerdeklarartion und zum Anderen zur Ermittlung latenter Steuern im Einzel- wie Konzernabschluss, welche 
  spätestens in 2010  mit Einführung des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) erheblich an Bedeutung gewonnen hat.

- Standardisierung des jährlichen Unternehmensplanungsprozesses mit laufender Aktualisierung bzw. Hochrechnung und damit Abbildung der strategischen und 
  operativen Ausrichtung des Unternehmens.

Ergebnisse der strategischen Planung, welche die internen und externen Anforderungen berücksichtigt, sind konkrete Vorgaben für die operative Planung. Die Teilplanungen, die im Rahmen der operativen Planung geplant werden, stellen sich in der Regel wie in Abb.3  dar:








Die einzelnen Detailplanungen werden zentral oder dezentral erstellt und im Anschluss zur Gesamtplanung zusammengeführt.

Bei der Zusammenführung sind die wesentlichen Interdependenzen zwischen den Einzelpositionen und Rechenwerken zu berücksichtigen. Es wird deutlich, dass die Ziele der strategischen Unternehmensplanung nur erreicht werden können, wenn die operative Unternehmensplanung im Detail umgesetzt wird.

Die Unternehmen befinden nicht erst seit der Wirtschaftskrise in einem dynamischen sondern in einem turbulenten Unternehmensumfeld, in dem die operative Planung einen noch höheren Stellenwert in Bezug auf die Flexibilität und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens bekommt.

Eine externe Beratung unterstützt bzw. ermöglicht die Unternehmensziele der kontinuierlichen Verbesserung und die damit vorgegebene Kostenreduzierung. Auch bei der Notwendigkeit der steigenden Flexibilisierung der Unternehmen kann die Zuhilfenahme externer Unterstützung zielführend sein.

Welche Einflüsse die strategische Planung auf die operative Planung, soll hier nun kurz anhand des strategischen Ziels der Optimierung der Supply Chain durch Umstellung auf Just in Time (JIT) / Just in Sequenz-Belieferung (JIS) aufgezeigt werden.

Die jährliche operative Unternehmensplanung gliedert sich gewöhnlich in vier Abschnitte wobei die Schleife der iterativen Abstimmung mehrfach durchlaufen wird.

Wie in den vorhergehenden Graphiken aufgezeigt, sind für die operative Unternehmensplanung unterschiedlichste Unternehmensbereiche in Verantwortung. Durch den iterativen Planungsansatz und die damit notwendige Absprache der beteiligten Bereiche ist die operative Planung ressourcen- und zeitintensiv.

Bei der JIT- / JIS-Belieferung wird die Anlieferfrequenz erhöht und verstetigt, was zum Einen die Bestände und Lager-volumina minimiert, auf der anderen Seite sind die Beschaffungsvorgänge zu automatisieren. Die Reduzierung der Supply Chain Kosten inklusive der Reduzierung der Bestände bedingt deshalb auch eine Umstrukturierung der physischen und elektronischen Beschaffungsaktivitäten. Innerbetrieblich muss zudem die komplette Werkslogistik angepasst werden.

Welche Unternehmensbereiche sind nun für dieses strategische Ziel gefordert? Die zentrale Schlüsselrolle hat hier die Logistikplanung inne. Die Logistikplanung muss die neuen Anforderungen mit folgenden Bereichen abstimmen: Bereich Materialmanagement (Disposition und Lieferantemanagement), Einkauf, IT-Abteilung, Montage Fertigungs-Planung und operative Werkslogistik.

Die Logistikplanung muss das Soll-Konzept erstellen, im ersten Schritt sind dafür die A-Teile mit den höchsten Werten / Volumina zu evaluieren. Logistiklastenhefte definieren die neuen Anforderungen für die Lieferanten und die Werkslogistik.

Falls sich die Abteilung Logistikplanung für diese Neustrukturierung im Aufbau befindet, kann hier auf Beratungsunterstützung zurückgegriffen werden, um Kapazitätsengpässe oder fehlendes Know-How auszugleichen. Auch bei der Analyse und Optimierung der gesamten Beschaffungs- und Produktions- und Distributionsprozesse unterstützt die externe Beratung.

Der Einkauf hat in diesem Fall die Aufgabe, neue (Rahmen)-Verträge mit den Lieferanten auf Basis der Logistiklastenhefte auszuhandeln. Die IT-Abteilung muss die systemtechnische Integration der entsprechenden Lieferanten abklären und umsetzen, hilfreich ist dabei, wenn die Lieferanten über das selbe ERP-System verfügen, um die Vorschauen, Abrufe, Lieferavis und Rechnungsdaten effizient zu übermitteln.

Minimierte Bestände hat das Materialmanagement in seinem Dispositionssystem durch Anpassung der Abrufparameter und Sicherheitsbestände zu berücksichtigen.






Die Montage- / Fertigungs-Planung muss für die Belieferung der JIT- / JIS-Teile die innerbetriebliche Werksstruktur anpassen, hierbei müssen die getrailerten Teile durch Andockstationen auf kürzestem Wege zu den Produktionsbereichen transportiert werden können. Dezentrale / automatisierte Wareneingänge sind einzurichten, an den Arbeitsstationen sind Zwei-Behälter-Prinzipien zu installieren.

Im Bereich der operativen Werkslogistik werden Lagerbereiche unter Umständen aufgelöst und die innerbetriebliche Werkslogistik muss sich auf eine zeitfenstergesteuerte Belieferung umstellen, hier bieten sich Leitsysteme für die Flurförderfahrzeuge an.

Die Optimierung der Supply Chain ist eine vielfältige und tief greifende Veränderung in der Unternehmensstruktur, die aufgrund der Beteiligung der unterschiedlichen Unternehmensbereiche einen großen Aufwand bei der operativen Unternehmensplanung bedingt. In großen und mittleren Unternehmen wird sich die Umstellung über mehrere Geschäftsjahre hinziehen, deshalb ist es wichtig, dass die strategische Planung / Ausrichtung in Form der Vision und Mission des Unternehmens konstant bleibt!