Unternehmensbewertung

Sonderausgabe Finanzen & Logistik

IPL-Magazin 14 Sonderausgabe | Februar 2011 | Autor: Werner Schulze (Schlecht & Partner) und Theo Muffert (IPL) 

Während für zahlreiche Produkte und Vermögensgegenstände des täglichen Lebens Preise in Form von Marktpreisen existieren, diese aufgrund der hohen Verfügbarkeit von Information für Käufer und Verkäufer auch immer transparenter werden, ist die Verfügbarkeit bspw. von Preisen für Unternehmensanteile und immaterielle Vermögensgegenstände - sieht man einmal von am Kapitalmarkt gehandelten Werten ab - sehr stark eingeschränkt.
 

Abhilfe sollen Wertermittlungsverfahren schaffen, welche die objektive oder individuelle Preisfindung unterstützen sollen. Gerade diese Verfahren weisen jedoch einen erheblichen Komplexitätsgrad auf, der - bewusst oder unbewusst - oft einseitig für die Untermauerung der jeweiligen Verhandlungsposition genutzt wird. Anhand von zwei Praxisaspekten soll im Folgenden auf einige "sensible Stellschrauben" im Rahmen von Bewertungen hingewiesen und aufgezeigt werden, wie diese beeinflusst werden können. Wichtig ist, diese Stellschrauben und deren Auswirkung auf das Bewertungsergebnis zu kennen.

a) Unternehmenskauf

Bei der Bewertung aus Sicht eines Käufers kommt der Plausibilisierung der vom Verkäufer vorgelegten Unternehmensplanung besondere Bedeutung zu, da der Verkäufer einen Wissensvorsprung hinsichtlich seines zu verkaufenden Unternehmens und dessen Markt und Wettbewerbsumfeldes hat und tendenziell die Unternehmensplanung optimistisch darstellen wird.

Während sich die Kostenstruktur in der Regel aus den vorliegenden Vergangenheitszahlen gut ableiten und nachvollziehen lässt, ist insbesondere hinsichtlich der Umsatzplanung eine äußerst sorgfältige Plausibilisierung der vorgelegten Zahlen vorzunehmen. Gleiches gilt für die in der Planung angesetzte Rohertragsmarge. Zu hinterfragen ist insbesondere, ob für das bestehende Unternehmen ohne Berücksichtigung der Transaktion die Umsatzplanung erreichbar wäre oder ob hier schon Effekte bspw. aus Mittelzuführungen des Käufers berücksichtigt sind.

Dies würde ggf. dazu führen, dass der Käufer für Umsatz- und Ergebnisanteile bezahlt, die nur durch ihn möglich werden. Des Weiteren ist insbesondere bei anlagenintensiven Branchen der Investitionsbedarf in der Zukunft sorgfältig zu prüfen, da dieser wesentlichen Einfluss insbesondere auf die bewertungsrelevanten Free Cash Flows und Finanzierungsaspekte des Unternehmens hat.

Neben der Planung der Erträge bzw. Cashflows kommt der Bestimmung der Kapitalisierungszinssätze wesentliche Bedeutung zu. Diskussionen entfachen sich hierbei regelmäßig über die Wahl des anzusetzenden Beta-Faktors bei Anwendung des CAPM (Capital Asset Pricing
Model).

Die Auswirkung des Betafaktors auf das Bewertungsergebnis soll durch folgende Tabelle verdeutlicht werden:
 

Geht man davon aus, dass auch die Ansatzmöglichkeiten des nachhaltigen Ergebnisses einer gewissen Bandbreite unterliegen, wird das Gestaltungspotenzial hinsichtlich der Bewertungsgrundlage deutlich.


b) Unternehmensverkauf

Ein wesentlicher Aspekt beim Verkauf eines Teils oder des gesamten Unternehmens ist eine realistische Einschätzung der momentanen Marktsituation bzgl. der in Frage kommenden Investoren. Die formale Wertermittlung liefert für die Preisfindung natürlich einen wesentlichen Beitrag. Entscheidend für die Transaktion ist aber auch die Kenntnis, über welchen Transaktionspartner das optimale Preis-/Leistungsverhältnis erzielt werden kann. So bietet bspw. ein positives Kapitalmarktumfeld die Chance der Teilrealisierung durch einen Börsengang zu einem sehr attraktiven Preis ohne auf eine Stimmenmehrheit künftig verzichten zu müssen.

Hingegen wird über einen strategischen Partner ggf. nur ein geringerer Preis realisiert werden können, jedoch kann ggf. über die Partnerschaft das Unternehmen schneller und profitabler entwickelt bzw. stabilisiert werden und somit der Wert gesteigert werden. Auch kann in der Regel die Transaktion so gestaltet werden, dass der wesentliche Einfluss auf strategische Entscheidungen und Unternehmenskultur bei den Alteigentümern verbleiben.

Dies ist in der Regel bei einem Verkauf an Finanzinvestoren nicht der Fall. Insbesondere in den vergangenen Jahren konnten über Finanzinvestoren hohe Preise erzielt werden, da diese selbst einem erhöhtem Platzierungsdruck ausgesetzt waren und unter Ausnutzung des Leverage-Effekts erhebliche Mittel zur Verfügung hatten. Sie werden allerdings - sofern nicht ohnehin die Mehrheit der Anteile erworben wird - darauf achten, entsprechenden Einfluss auf die Finanz- und Geschäftspolitik des Unternehmens zur Umsetzung ihrer Renditeziele zu haben.

Wie kann Produktionsmanagement und Logistik helfen, den Unternehmenswert zu steigern?

Wenn man sich die Unternehmenslandschaften anschaut, muss man feststellen, dass sich die Halbwertzeit, was das Bestehen von Firmen anbetrifft, seit Mitte der 90er Jahre um mehr als 50% verringert hat.

Was ist passiert? Durch die Globalisierung der Wirtschaft, sind auf die Unternehmen völlig neue Anforderungen gekommen. Man sieht sich plötzlich Wettbewerbern aus Billiglohnländern gegenüber und der Markt erfordert schnelle Reaktionen, während gleichzeitig die Generationslebensdauer der eigenen Produkte immer weiter  abnimmt.

Was ist zu tun, um diese Situation zu meistern? So wie sicherlich die meisten Firmen nicht mehr mit Maschinen und Techniken aus den 70er/80er Jahren heute arbeiten, ist die Frage zu stellen, haben wir parallel zu der Modernisierung unserer technischen Ausrüstungen auch unsere Organisation oder besser unsere Geschäftsabläufe den notwendigen Erfordernissen angepasst.

In der Regel wird man diese Frage bejahen. Man wird sagen, wir haben SAP oder ERP eingeführt, die alles für uns regeln. Hier liegt der erste große Trugschluss: Die besten EDV-Einrichtungen können niemanden organisieren, der nicht weiß wo er hin will.

Das Zauberwort heißt: System follows Function! Die EDV-Hörigen praktizieren aber: Function follows System.

Der nächste Trugschluss liegt in der Tatsache begründet, dass die meisten Firmen gemäß den Erfordernissen der 80er und 90er Jahre, alle Betriebsbereiche optimiert haben. Jeder Bereich für sich ist optimal gestaltet. Man hat nur in der Optimierungswut nicht beachtet, dass es keinen Zusammenhang zwischen den funktional hierarchisch gegliederten Betriebsbereichen gibt. Jeder dieser Bereiche führt ein Eigenleben, das für die Unternehmensperformance letztendlich lebensbedrohlich sein kann.

Prosperierende Firmen dagegen, haben seit einigen Jahren erkannt, dass heute eine andere Unternehmenskultur (über)lebensnotwendig ist. Diese lässt sich mit einem kurzen Satz beschreiben: "Was will der Kunde".

Die absolute Kundenorientierung führt sehr schnell zu der Notwendigkeit, den gesamten Geschäftsablauf prozessorientiert aufzubauen. Dieses Vorhaben ist nicht einfach, weil es in den meisten Fällen bedeutet, das Unternehmen neu zu erfinden. Auf der anderen Seite die gute Botschaft: Anders als in dem Optimierungszeitalter, sind die notwendigen Investitionen moderat.

Von der Geschäftsprozessoptimierung sind alle betrieblichen und administrativen Funktionen betroffen, beginnend bei der Kundenakquisition bis hin zum Versand fertiger Produkte. Wir haben es hier mit einem ganzheitlichen Ansatz zu tun, der von existenzieller Bedeutung ist.

Durchgeführte sogenannte Potenzialchecks haben gezeigt, dass Produktivitätssteigerungen von 40 und mehr Prozent keine Seltenheit ist. Die Rationalisierungspotenziale sind in erster Linie in den Produktions- und Logistikbereichen zu finden. Geht man davon aus, dass der Ertragswert eines Unternehmens die wichtigste Komponente bei der Ermittlung des Firmenwertes ist, dann sollte ein z.B. 14tägiger Potenzialcheck bei vielen Unternehmern auf Interesse stoßen.

Das Bundesministerium für Wirtschaft hat übrigens die Notwendigkeit einer Neuausrichtung vieler Unternehmen erkannt und fördert zurzeit Beratungsprojekte mit nennenswerten Zuschüssen.