Wertorientierte Unternehmensführung

Sonderausgabe Finanzen & Logistik

IPL-Magazin 14 Sonderausgabe | Februar 2011 | Autor: Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier (IPL) und Werner Schulze (Schlecht & Partner) 

Logistikorientierte Unternehmensführung führt zu wertorientierter Unternehmensführung. 

Während bei der traditionellen gewinnorientierten Unternehmenssteuerung der absolute Gewinn im Fokus steht, ist eine wertorientierte Unternehmenssteuerung durch die Forderung geprägt, dass eine angemessene (i.S. einer risikoadäquaten) Mindestverzinsung für das eingesetzte Kapital nachhaltig erzielt bzw. übertroffen wird.
 

Gängige Verfahren sind:
 

Ansatzpunkte zur Wertsteigerung finden sich dabei bspw. in
 

• der Steigerung der Profitabilität
• Wachstum
• der Reduzierung des eingesetzten Kapitals
• aktivem Portfoliomanagement

Die Tatsache, dass hohen Gewinnen in einer Periode ggf. hoher Abschreibungsbedarf und damit Verlust in den Folgeperioden folgt, wurde durch die subprime-Krise in jüngster Vergangenheit eindrucksvoll bestätigt und ist gerade kein Beispiel erfolgreicher wertorientierter Unternehmenssteuerung. Dabei handelt es sich keineswegs um ein neues Phänomen, denkt man an Unternehmen der Medien-, IT- oder Telekommunikationsbranche zu Zeiten des Neuen Marktes zurück.

Letztendlich handelt es sich um ein Bewertungs- und Messproblem u.a. von

• Managementleistung
• Strategien
• Transaktionen
• Investitionen

das vom Markt oder zumindest von Teilen der Marktteilnehmer nicht oder nur unzureichend gelöst wurde.

Betrachtet man bspw. die Bewertung bzw. Messung der Managementleistung, so wird deutlich, dass diese oftmals auf einem Steuerungssystem beruht, welches vom Management selbst eingeführt und ggf. im Zeitablauf von diesem angepasst wird. Das Überwachungssystem des Aufsichtsorganes setzt i.d.R. auf diesem Steuerungssystem auf. Die Anteilseigner haben meist nur die Möglichkeit, auf Basis gesetzlicher Vorschriften oder sonstiger bestehender Informationen ihre Beurteilung über das Unternehmen vorzunehmen. Sie haben in der Regel keinen direkten Einfluss auf das Steuerungssystem:






Eine wirkungsvolle Messung/Bewertung und Überwachung der Managementleistung kann folglich nur dadurch erfolgen, dass das vom Aufsichtsrat einzurichtende Überwachungssystem zwar durchaus auf das Steuerungssystem des Managements aufsetzt, dieses jedoch kritisch hinterfragt und eine Überwachungsfunktion übernimmt.

Die Ausgestaltung der Steuerungssysteme bzw. Überwachungssysteme ist stets vor dem Hintergrund der bestehenden Interessenskonflikte und Informationsasymmetrien zwischen Management, Aufsichtsorgan und Anteilseigner kritisch zu hinterfragen. Als weiterhin problematisch erweist es sich, dass sowohl die Steuerungs- als auch die Überwachungssysteme auf Managementebene verständlicherweise ein hohes Aggregationsniveau aufweisen. Es lassen sich damit jedoch (bestenfalls) die Symptome, nicht aber die Ursachen diagnostizieren.

Eine Interpretation alleine aus finanzieller Sicht wird dem Anspruch einer wertorientierten Unternehmensführung also nicht gerecht, da die Ursachen, deren Folgen und insbesondere Risiken nicht bewertbar sind. Die Schwierigkeit besteht darin, das Management, die Aufsichtsorgane sowie Anteilseigner mit mehr Kenntnissen über relevante Zusammenhänge auszustatten, ohne dabei die Transparenz durch ein Übermaß an Details zu gefährden.  Anzustreben ist eine logische Vernetzung von unternehmensrelevanten Zusammenhängen mit den übergeordneten finanztechnischen Kennzahlen. Ein Ansatz, wie dies erreicht werden kann, demonstriert das folgende Bild (Abb.1) schematisch am Beispiel des EVA:





Betrachtet man die im Bild aufgeführten Maßnahmen, so lassen sich folgende Erkenntnisse ableiten:

• Die Maßnahmen wirken abteilungsübergreifend. Um ein Optimum auf Unternehmensebene zu erzielen, sind die Aktionen einzelner Abteilungen aufeinander abzustimmen. Es ist nicht ausreichend, abteilungsspezifische Ziele zu vergeben.
   
• Die Wirkung auf den EVA ergibt sich also ebenso entlang von unternehmensinternen Prozessketten. Eine konventionelle Kostenstellenrechnung auf der Basis von Betriebsabrechnungsbögen kann nicht die geforderte Verknüpfung der betrieblichen Grundlagen mit den finanztechnischen Kennzahlen auf Top-Managementebene herstellen.
   
• Alle angeführten Maßnahmen haben einen unmittelbaren Zeitbezug. Die Maßstäbe Zeit und Geld korrelieren offensichtlich. Da die Qualität von Prozessen sehr leicht in (u.a.) Durchlaufzeiten gemessen werden kann, bietet dies die einfache Möglichkeit, die angestrebte Verknüpfung zwischen der Betriebsebene und der Top-Managementebene zu erzielen.
   
• Auch die Logistik, als die Wissenschaft, welche sich mit der ganzheitlichen Gestaltung von Waren-, Informations- und Geldflüssen innerhalb und zwischen Unternehmen beschäftigt, verfolgt das Ziel, Prozesse aufwandsminimal zu optimieren.

Die Zielsysteme der Logistik und der klassischen Unternehmenssteuerung erweisen sich also als identisch. Damit kann die Logistik die Funktion übernehmen, die Steuerungs- und Kontrollsysteme mit den erforderlichen Informationen zu versorgen. Ein weiterer Vorteil ist, dass logistische Berichtssysteme in vielen Unternehmen vorhanden sind. Durchlaufzeitverkürzungen lassen sich so beispielsweise überleiten in monetäre Größen wie Bestandsreduktionen, reduzierte Prozesskosten oder Minimierung der Forderungen. Die Kopplung mit Management Information Systemen (MIS) und deren Ausbau zum strategischen Steuerungs- und Kontrollsystem eröffnet damit neue Ansätze zur wertorientierten Unternehmensführung. Sie bietet darüber hinaus die Möglichkeit, den Bottom-Up-Berichtsfluss zu kombinieren mit einer Top-Down verlaufenden Zielhierarchie. Es ergibt sich ein geschlossener und lückenloser Regelkreis für alle Stakeholder eines Unternehmens.